É de se supor que mais tarde, esta noite,
depois que você estiver longe de seu teclado, coloque seu casaco e vá para casa para jantar, sua empresa passará por uma transformação mágica, estaria se remodelando para parecer o melhor local de trabalho do mundo.
Como saber? O que seria diferente da próxima vez que você entrar no prédio?
Quando pensamos em locais de trabalho extraordinários, tendemos a pensar nas empresas de bilhões de dólares na parte superior da lista anual da revista Fortune. Podemos imaginar um campus vasto, rico em amenidades generosas; um destino utópico, onde o sucesso é constante, colaborações são sem emenda, e a felicidade dos funcionários abunda.
depois que você estiver longe de seu teclado, coloque seu casaco e vá para casa para jantar, sua empresa passará por uma transformação mágica, estaria se remodelando para parecer o melhor local de trabalho do mundo.
Como saber? O que seria diferente da próxima vez que você entrar no prédio?
Quando pensamos em locais de trabalho extraordinários, tendemos a pensar nas empresas de bilhões de dólares na parte superior da lista anual da revista Fortune. Podemos imaginar um campus vasto, rico em amenidades generosas; um destino utópico, onde o sucesso é constante, colaborações são sem emenda, e a felicidade dos funcionários abunda.
Mas ao que parece, muitos dos pressupostos que promovem essas imagens nos enganam sobre quais são os meios para criar um excelente ambiente de trabalho.
Nos últimos anos, os cientistas em uma variedade de campos começaram a investigar as condições que permitem pessoas trabalhar com mais sucesso. O que eles descobriram é que, em um número surpreendente dos casos, não são apenas os fatores que contribuem para a criação de um grande local de trabalho embora não seja óbvio — eles são surpreendentemente intuitivos.
Aqui estão cinco mitos sobre grandes locais de trabalho sobre os quais rotineiramente estamos errados.
Nos últimos anos, os cientistas em uma variedade de campos começaram a investigar as condições que permitem pessoas trabalhar com mais sucesso. O que eles descobriram é que, em um número surpreendente dos casos, não são apenas os fatores que contribuem para a criação de um grande local de trabalho embora não seja óbvio — eles são surpreendentemente intuitivos.
Aqui estão cinco mitos sobre grandes locais de trabalho sobre os quais rotineiramente estamos errados.
Mito 1: Todo mundo está feliz incessantemente
Na última década, a literatura sobre felicidade tem produzido alguns resultados convincentes. Pesquisas realizadas em laboratório e experiências de campo indicam que, quando as pessoas estão de bom humor, tornam-se mais sociáveis, mais altruístas e ainda mais criativas. Estudos também mostram que na média, as pessoas felizes tendem a ser mais produtivas e bem sucedidas do que seus pares infelizes.
Não surpreendentemente, muitas organizações têm tentado capitalizar esses resultados à procura de maneiras de aumentar a felicidade dos funcionários. Em muitos aspectos, é uma tendência bem-vinda. Certamente, um local de trabalho que esteja preocupado com o humor de seus colaboradores é a alternativa preferível.
Dito isso, fazer da felicidade no ambiente de trabalho, um objetivo explícito organizacional, não acontece sem seus perigos. Por um lado, estudos mostram que, quanto mais colocamos o foco em tentar ser feliz, é menos provável, conseguirmos alcançar o sucesso. Em parte, é porque o próprio processo de monitoramento de nossa felicidade impede-nos de desfrutar plenamente nossas experiências.
Felicidade também tem um lado negro surpreendente. Quando você está de bom humor, você tende a ter menor cuidado em não cometer erros, ser mais crédulo e aceitar argumentos pelo valor de face, e estar mais disposto a correr riscos. Sentir-se feliz é útil em muitos contextos, mas isso não faz que seja a mentalidade ideal para cada local de trabalho e certamente não o será para cada tarefa.
Na última década, a literatura sobre felicidade tem produzido alguns resultados convincentes. Pesquisas realizadas em laboratório e experiências de campo indicam que, quando as pessoas estão de bom humor, tornam-se mais sociáveis, mais altruístas e ainda mais criativas. Estudos também mostram que na média, as pessoas felizes tendem a ser mais produtivas e bem sucedidas do que seus pares infelizes.
Não surpreendentemente, muitas organizações têm tentado capitalizar esses resultados à procura de maneiras de aumentar a felicidade dos funcionários. Em muitos aspectos, é uma tendência bem-vinda. Certamente, um local de trabalho que esteja preocupado com o humor de seus colaboradores é a alternativa preferível.
Dito isso, fazer da felicidade no ambiente de trabalho, um objetivo explícito organizacional, não acontece sem seus perigos. Por um lado, estudos mostram que, quanto mais colocamos o foco em tentar ser feliz, é menos provável, conseguirmos alcançar o sucesso. Em parte, é porque o próprio processo de monitoramento de nossa felicidade impede-nos de desfrutar plenamente nossas experiências.
Felicidade também tem um lado negro surpreendente. Quando você está de bom humor, você tende a ter menor cuidado em não cometer erros, ser mais crédulo e aceitar argumentos pelo valor de face, e estar mais disposto a correr riscos. Sentir-se feliz é útil em muitos contextos, mas isso não faz que seja a mentalidade ideal para cada local de trabalho e certamente não o será para cada tarefa.
E, finalmente, enquanto o tema da felicidade tem se tornado manchete nos últimos anos, psicólogos silenciosamente acumulam um tesouro de provas que existem também surpreendentes benefícios para as tão denominadas emoções "negativas", como raiva, se sentir embaraçado e vergonha.
O que bem possivelmente poderia vir do sentimento ruim? Como se vê, as emoções negativas têm uma função importante: elas nos motivam a tomar medidas e corrigir os elementos de nossas vidas que nos fazem nos sentirmos mal. Pesquisas realizadas nas configurações do local de trabalho real confirmam que, em certas circunstâncias, experimentar emoções negativas no trabalho pode realmente contribuir para maior engajamento. Como? Por dirigir a atenção dos funcionários para questões graves e levando-os a fazer correções que eventualmente contribuam para o desempenho mais forte.
Em vez de defender positividade a todo o custo, os líderes estão em melhores situação para reconhecer que essa top performance envolve um equilíbrio saudável de emoções positivas e negativas. Pressionando os funcionários para suprimir as emoções negativas simplesmente não é uma receita para o envolvimento sustentado.
O que bem possivelmente poderia vir do sentimento ruim? Como se vê, as emoções negativas têm uma função importante: elas nos motivam a tomar medidas e corrigir os elementos de nossas vidas que nos fazem nos sentirmos mal. Pesquisas realizadas nas configurações do local de trabalho real confirmam que, em certas circunstâncias, experimentar emoções negativas no trabalho pode realmente contribuir para maior engajamento. Como? Por dirigir a atenção dos funcionários para questões graves e levando-os a fazer correções que eventualmente contribuam para o desempenho mais forte.
Em vez de defender positividade a todo o custo, os líderes estão em melhores situação para reconhecer que essa top performance envolve um equilíbrio saudável de emoções positivas e negativas. Pressionando os funcionários para suprimir as emoções negativas simplesmente não é uma receita para o envolvimento sustentado.
Sentir-se feliz é útil em muitos contextos, mas isso não torna a mentalidade ideal para cada local de trabalho, e certamente não o será para cada tarefa.
Mito 2: Discordâncias são raras
Outra suposição que fazemos muitas vezes sobre os melhores locais de trabalho que existe dentro destas organizações, é que os relacionamentos entre colegas caracterizam-se pela harmonia. Desavenças no local de trabalho, muitos de nós
implicitamente acreditamos, são indesejáveis. Elas refletem a tensão em um relacionamento, distraem os membros da equipe de fazer seus trabalhos e, portanto, causa danos à produtividade.
Mas essa visão é incorreta, e a razão é que nem todas as divergências são idênticas. O Professor de gestão Karen Jehn passou décadas estudando o conflito no local de trabalho. Sua pesquisa revela que a maioria dos desacordos cai em uma das duas categorias. Em primeiro lugar, há conflitos de relações, que envolvem confrontos de personalidades ou diferenças nos valores. Estas, categorias que Jehn encontrou, verdadeiramente são prejudiciais para o desempenho do grupo.
Mas há um segundo tipo de desentendimento no local de trabalho — aquele focado em conflitos de tarefa. Quando os colegas estão engajados em um conflito de tarefa, debatem idéias e lutam em busca da melhor maneira de alcançar seus objetivos. Não são apenas estas divergências não necessariamente prejudiciais, mas em um número notável de instâncias que foram encontrados para produzir a melhor decisão por qualidade e resultados financeiros mais fortes para a organização.
Outra suposição que fazemos muitas vezes sobre os melhores locais de trabalho que existe dentro destas organizações, é que os relacionamentos entre colegas caracterizam-se pela harmonia. Desavenças no local de trabalho, muitos de nós
implicitamente acreditamos, são indesejáveis. Elas refletem a tensão em um relacionamento, distraem os membros da equipe de fazer seus trabalhos e, portanto, causa danos à produtividade.
Mas essa visão é incorreta, e a razão é que nem todas as divergências são idênticas. O Professor de gestão Karen Jehn passou décadas estudando o conflito no local de trabalho. Sua pesquisa revela que a maioria dos desacordos cai em uma das duas categorias. Em primeiro lugar, há conflitos de relações, que envolvem confrontos de personalidades ou diferenças nos valores. Estas, categorias que Jehn encontrou, verdadeiramente são prejudiciais para o desempenho do grupo.
Mas há um segundo tipo de desentendimento no local de trabalho — aquele focado em conflitos de tarefa. Quando os colegas estão engajados em um conflito de tarefa, debatem idéias e lutam em busca da melhor maneira de alcançar seus objetivos. Não são apenas estas divergências não necessariamente prejudiciais, mas em um número notável de instâncias que foram encontrados para produzir a melhor decisão por qualidade e resultados financeiros mais fortes para a organização.
Por que poderia o conflito de tarefas — ou qualquer discordância de local de trabalho, realmente — melhorar o desempenho? Porque o debate saudável incentiva os membros do grupo a pensar mais profundamente, examinar as alternativas, e evitar um consenso prematuro. Estudos também demonstram que, enquanto muitos de nós vemos os conflitos como desagradáveis, a experiência de deliberação aberta realmente energiza os empregados, através do fornecimento de melhores estratégias para fazer o trabalho deles.
O principal argumento? Locais de trabalho que evitam desentendimentos em um esforço para manter a harmonia do grupo estão fazendo um desserviço a si mesmos. É muito melhor criar um ambiente no qual o debate pensativo seja encorajado; um local de trabalho onde expressar pontos de vista alternativos não seja sentido como um risco.
Mito 3: Os erros são poucos
Suponha que você foi contratado para supervisionar apenas duas equipes. Antes de seu primeiro dia de trabalho, você recebe um relatório resumindo o desempenho de cada equipe durante o ano passado. Uma estatística salta aos olhos, imediatamente: a média mensal da equipe A relata 5 erros. Relatórios da equipe B relata 10erros.
Qual time é mais eficaz?
à primeira vista a resposta parece óbvia. Claro que a equipe A é melhor — afinal de contas, os dados mostram que cometeu a metade do número de erros. Mas são menos erros, realmente, a melhor métrica para avaliar o sucesso de uma equipe?
O principal argumento? Locais de trabalho que evitam desentendimentos em um esforço para manter a harmonia do grupo estão fazendo um desserviço a si mesmos. É muito melhor criar um ambiente no qual o debate pensativo seja encorajado; um local de trabalho onde expressar pontos de vista alternativos não seja sentido como um risco.
Mito 3: Os erros são poucos
Suponha que você foi contratado para supervisionar apenas duas equipes. Antes de seu primeiro dia de trabalho, você recebe um relatório resumindo o desempenho de cada equipe durante o ano passado. Uma estatística salta aos olhos, imediatamente: a média mensal da equipe A relata 5 erros. Relatórios da equipe B relata 10erros.
Qual time é mais eficaz?
à primeira vista a resposta parece óbvia. Claro que a equipe A é melhor — afinal de contas, os dados mostram que cometeu a metade do número de erros. Mas são menos erros, realmente, a melhor métrica para avaliar o sucesso de uma equipe?
Em meados da década de 1990, o pesquisador de Harvard, Amy Edmondson, realizou um estudo procurando a performance de unidades de enfermagem em um hospital universitário. O que ela esperava encontrar era uma simples correlação; aquela mostrando que as unidades com os melhores treinadores e relações de colegas de trabalho apontassem o menor número de erros de tratamento de drogas. Em vez disso, ela encontrou o oposto.
Muito para surpresa de Edmondson, unidades com relações próximas de enfermagem relataram significativamente mais erros de tratamento de drogas, mas não, como Edmondson determinou mais tarde, porque eles estavam objetivamente, no pior do trabalho deles. Eles estavam simplesmente mais confortáveis admitindo erros, quando eles aconteceram.
A pesquisa de Edmondson ressalta um ponto importante. Para obter um desempenho superior, devemos primeiro reconhecer e aprender com nossos erros. E para que isso aconteça dentro de um contexto de trabalho, para os funcionários reconhecerem erros de bom grado, eles precisam de um ambiente em que eles se sintam seguros e tenham um diálogo honesto.
Paradoxalmente, promover o desempenho superior no trabalho requer uma nova maneira de olhar para o fracasso. Em vez de tratar os erros como uma consequência negativa que devem ser evitados a qualquer custo (tornando os empregados relutantes em reconhecê-los), as organizações estão sendo melhores ao buscar melhorias, ao invés de perfeição como um objetivo primordial.
Muito para surpresa de Edmondson, unidades com relações próximas de enfermagem relataram significativamente mais erros de tratamento de drogas, mas não, como Edmondson determinou mais tarde, porque eles estavam objetivamente, no pior do trabalho deles. Eles estavam simplesmente mais confortáveis admitindo erros, quando eles aconteceram.
A pesquisa de Edmondson ressalta um ponto importante. Para obter um desempenho superior, devemos primeiro reconhecer e aprender com nossos erros. E para que isso aconteça dentro de um contexto de trabalho, para os funcionários reconhecerem erros de bom grado, eles precisam de um ambiente em que eles se sintam seguros e tenham um diálogo honesto.
Paradoxalmente, promover o desempenho superior no trabalho requer uma nova maneira de olhar para o fracasso. Em vez de tratar os erros como uma consequência negativa que devem ser evitados a qualquer custo (tornando os empregados relutantes em reconhecê-los), as organizações estão sendo melhores ao buscar melhorias, ao invés de perfeição como um objetivo primordial.
Mito 4: Eles contratam para adequação cultural
Nos últimos anos têm sido testemunhada uma intrigante nova tendência no mundo da contratação: a ideia que organizações devem parar a seleção de candidatos a emprego unicamente com base em suas habilidades ou experiência. Em vez disso, eles devem contratar aqueles cuja personalidade e valores sejam consistentes com a cultura da empresa.
Entre os defensores mais ativos desta abordagem está Zappos, o distribuidor de sapato on-line. Em seu site, Zappos explica seu raciocínio da seguinte forma: "a contratação pela cultura se ajusta a ajudar a manter a integridade dos nossos valores da cultura e dos valores do núcleo como de uma empresa única. Isso garante o ajuste perfeito em um nível profissional e pessoal!”
A ideia de contratar para adequação cultural tem apelo intuitivo. Quando os funcionários compartilham normas semelhantes e atitudes, eles são mais propensos a se dar bem. E melhor, eles se dão bem, é mais provável que eles produzirão melhor. Certo? Quando a coisa começa a se desenvolver a equação não parece tão simples assim.
Enquanto a similaridade entre colegas de trabalho pode promover interações mais suaves e melhor relacionamentos no trabalho, há um ponto em que muita semelhança na verdade pode suprimir certos elementos de desempenho.
Nos últimos anos têm sido testemunhada uma intrigante nova tendência no mundo da contratação: a ideia que organizações devem parar a seleção de candidatos a emprego unicamente com base em suas habilidades ou experiência. Em vez disso, eles devem contratar aqueles cuja personalidade e valores sejam consistentes com a cultura da empresa.
Entre os defensores mais ativos desta abordagem está Zappos, o distribuidor de sapato on-line. Em seu site, Zappos explica seu raciocínio da seguinte forma: "a contratação pela cultura se ajusta a ajudar a manter a integridade dos nossos valores da cultura e dos valores do núcleo como de uma empresa única. Isso garante o ajuste perfeito em um nível profissional e pessoal!”
A ideia de contratar para adequação cultural tem apelo intuitivo. Quando os funcionários compartilham normas semelhantes e atitudes, eles são mais propensos a se dar bem. E melhor, eles se dão bem, é mais provável que eles produzirão melhor. Certo? Quando a coisa começa a se desenvolver a equação não parece tão simples assim.
Enquanto a similaridade entre colegas de trabalho pode promover interações mais suaves e melhor relacionamentos no trabalho, há um ponto em que muita semelhança na verdade pode suprimir certos elementos de desempenho.
As razões são muitas. Por um lado, a semelhança promove a complacência. Quando estamos cercados por outros que compartilham o nosso ponto de vista, há pouca razão para nos fazer pensar de outra forma. Ficamos fazendo coisas da maneira que sempre as fizemos porque ninguém está nos desafiando a pensar de maneira diferente.
Semelhança também gera o excesso de confiança. Quando todos em torno de nós vêem o mundo exatamente como nós, superestimamos a precisão de nossas opiniões. Aquela auto-confiança infundada leva-nos a investir menos esforço nas nossas decisões, fazendo os erros se tornarem mais comuns.
E, finalmente, quanto mais temos em comum com os nossos colegas, a chace de encontrarmos uma nova perspectiva se torna menos provável. Isso pode ser especialmente problemático quando o trabalho que fazemos requer pensar em ideias inovadoras.
Um estudo fascinante de 2009 olhou para o como muita similaridade pode inviabilizar a decisão que uma equipe deve tomar. Dentro do estudo, equipes de três foram solicitadas a resolver um problema com a ajuda de um novo membro da equipe, que era semelhante ou não semelhantes ao grupo existente. Os resultados foram claros: enquanto equipes homogêneas se sentiam mais confiantes em suas decisões, isto foi diverso nas equipes que resolveram melhor o problema.
Exatamente, como os recém-chegados incompatíveis elevaram o desempenho da sua equipe? Não no sentido que nós poderíamos suspeitar. Não foi, por exemplo, através da introdução de novas formas de ver velhos problemas.
Preferia que fosse por motivar os membros da equipe de veteranos a reexaminar seus pressupostos e processos com mais cuidado. Que é a mesma coisa que negligenciaram aqueles em que os participantes do grupo eram semelhantes.
A mera presença de um intruso levou os primeiros componentes da equipe a pensar com mais força.
Então, qual é o grau certo de adequação cultural para um candidato? A resposta pode ser complexa.
Quando o trabalho em si é simples e criativo o pensamento raramente é necessário e estabelecer uma força homogênea de trabalho tem suas vantagens. Mas o mesmo não pode ser dito para organizações que procuram estar na vanguarda da inovação. Aqui, expondo as pessoas a diferentes pontos de vista pode se gerar mais valor do que garantir que eles se aglutinem.
Semelhança também gera o excesso de confiança. Quando todos em torno de nós vêem o mundo exatamente como nós, superestimamos a precisão de nossas opiniões. Aquela auto-confiança infundada leva-nos a investir menos esforço nas nossas decisões, fazendo os erros se tornarem mais comuns.
E, finalmente, quanto mais temos em comum com os nossos colegas, a chace de encontrarmos uma nova perspectiva se torna menos provável. Isso pode ser especialmente problemático quando o trabalho que fazemos requer pensar em ideias inovadoras.
Um estudo fascinante de 2009 olhou para o como muita similaridade pode inviabilizar a decisão que uma equipe deve tomar. Dentro do estudo, equipes de três foram solicitadas a resolver um problema com a ajuda de um novo membro da equipe, que era semelhante ou não semelhantes ao grupo existente. Os resultados foram claros: enquanto equipes homogêneas se sentiam mais confiantes em suas decisões, isto foi diverso nas equipes que resolveram melhor o problema.
Exatamente, como os recém-chegados incompatíveis elevaram o desempenho da sua equipe? Não no sentido que nós poderíamos suspeitar. Não foi, por exemplo, através da introdução de novas formas de ver velhos problemas.
Preferia que fosse por motivar os membros da equipe de veteranos a reexaminar seus pressupostos e processos com mais cuidado. Que é a mesma coisa que negligenciaram aqueles em que os participantes do grupo eram semelhantes.
A mera presença de um intruso levou os primeiros componentes da equipe a pensar com mais força.
Então, qual é o grau certo de adequação cultural para um candidato? A resposta pode ser complexa.
Quando o trabalho em si é simples e criativo o pensamento raramente é necessário e estabelecer uma força homogênea de trabalho tem suas vantagens. Mas o mesmo não pode ser dito para organizações que procuram estar na vanguarda da inovação. Aqui, expondo as pessoas a diferentes pontos de vista pode se gerar mais valor do que garantir que eles se aglutinem.
Mito 5: Eles têm uma mesa de ping-pong, uma piscina para natação ou uma quadra de vôlei
A cada inverno, a revista Fortune apresenta sua lista anual dos grandes locais para se trabalhar. Entre as empresas próximas ao topo da lista, amenidades sofisticadas são comuns. O Twitter, por exemplo, tem uma escalada em uma parede de rocha. O Zynga apresenta seu corredor com jogos clássicos de arcade. O Google fornece uma pista de boliche, um ringue de patinação para hóquei e quadras de vôlei com areia real.
Dada a frequência com que estes locais de trabalho são identificados com resorts, se tornou fácil supor que isto é o que querem os empregados — diversões; que você precisa para construir um ótimo ambiente de trabalho, e despejar milhões de dólares para renovar seu escritório em um parque de diversões.
Não é verdade.
A cada inverno, a revista Fortune apresenta sua lista anual dos grandes locais para se trabalhar. Entre as empresas próximas ao topo da lista, amenidades sofisticadas são comuns. O Twitter, por exemplo, tem uma escalada em uma parede de rocha. O Zynga apresenta seu corredor com jogos clássicos de arcade. O Google fornece uma pista de boliche, um ringue de patinação para hóquei e quadras de vôlei com areia real.
Dada a frequência com que estes locais de trabalho são identificados com resorts, se tornou fácil supor que isto é o que querem os empregados — diversões; que você precisa para construir um ótimo ambiente de trabalho, e despejar milhões de dólares para renovar seu escritório em um parque de diversões.
Não é verdade.
Quanto mais temos em comum com os colegas, é menos provável que encontremos uma nova perspectiva. Isso pode ser especialmente problemático quando o trabalho requer um pensamento inovador.
Para prosperar no trabalho, os funcionários não necessitam de luxos. O que eles precisam são experiências para cumprir suas necessidades psicológicas humanas básicas. Como demonstraram décadas de pesquisa acadêmica, realizamos o nosso melhor quando nos sentimos competentes, autônomos e conectados aos outros.
O que diferencia os grandes locais para trabalho dos médios não é o número de regalias extravagantes que os primeiros disponibilizam. É na medida em que satisfazem as necessidades psicológicas dos empregados e desenvolvem as condições de trabalho que conseguem capacitar os membros da equipe para produzir seu melhor trabalho.
Como você constrói um espaço de trabalho extraordinário? A resposta não é mais um mistério. Pela primeira vez vez na história, nós temos milhares de estudos científicos, fornecendo a direção, nos dizendo exatamente o que funciona e expondo o que não funciona.
Por muito tempo, nós confiamos em pressupostos quando se trata de melhorar nossos locais de trabalho.
Não é hora de que nós olhamos os dados?
O que diferencia os grandes locais para trabalho dos médios não é o número de regalias extravagantes que os primeiros disponibilizam. É na medida em que satisfazem as necessidades psicológicas dos empregados e desenvolvem as condições de trabalho que conseguem capacitar os membros da equipe para produzir seu melhor trabalho.
Como você constrói um espaço de trabalho extraordinário? A resposta não é mais um mistério. Pela primeira vez vez na história, nós temos milhares de estudos científicos, fornecendo a direção, nos dizendo exatamente o que funciona e expondo o que não funciona.
Por muito tempo, nós confiamos em pressupostos quando se trata de melhorar nossos locais de trabalho.
Não é hora de que nós olhamos os dados?
Fonte: ChangeThis - Ron Friedman, autor do livro The Best Place To Work
ChangeThis é um veículo, não um editor. Tornamos mais fácil
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