A Parábola da demissão da formiga desmotivada

Cada dia mais válido.

"Todos os dias, uma formiga chegava cedinho ao escritório e pegava duro no trabalho. A formiga era produtiva e feliz.

O gerente marimbondo estranhou a formiga trabalhar sem supervisão. Se ela era produtiva sem supervisão, seria ainda mais se fosse supervisionada. E colocou uma barata, que preparava belíssimos relatórios e tinha muita experiência, como supervisora.

A primeira preocupação da barata foi a de padronizar o horário de entrada e saída da formiga. Logo, a barata precisou de uma secretária para ajudar a preparar os relatórios e contratou também uma aranha para organizar os arquivos e controlar as ligações telefônicas.

O marimbondo ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também gráficos com indicadores e análise das tendências que eram mostradas em reuniões. A barata, então, contratou uma mosca, e comprou um computador com impressora colorida. Logo, a formiga produtiva e feliz, começou a se lamentar de toda aquela movimentação de papéis e reuniões!

O marimbondo concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a área onde a formiga produtiva e feliz, trabalhava. O cargo foi dado a uma cigarra, que mandou colocar carpete no seu escritório e comprar uma cadeira especial... A nova gestora cigarra logo precisou de um computador e de uma assistente a pulga (sua assistente na empresa anterior) para ajudá-la a preparar um plano estratégico de melhorias e um controle do orçamento para a área onde trabalhava a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se tornava mais chateada.

A cigarra, então, convenceu o gerente marimbondo, que era preciso fazer uma pesquisa de clima. Mas, o marimbondo, ao rever as finanças, se deu conta de que a unidade na qual a formiga trabalhava já não rendia como antes e contratou a coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico da situação. A coruja permaneceu três meses nos escritórios e emitiu um volumoso relatório, com vários volumes que concluía: Há muita gente nesta empresa!

E adivinha quem o marimbondo mandou demitir?

A formiga, claro, porque ela andava muito desmotivada e aborrecida."

Autor desconhecido

A Magia da Liderança

Acho que isso vem sendo discutido desde os primórdios da evolução humana. O líder nasce pronto porque tem um dom (MÁGICO) ou aprende a ser líder com o passar dos tempos e da suas experiências de vida? 

 Para começar vamos arriscar uma definição de líder. Líder é aquele capaz de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que ele pede ou o que é necessário fazer. Uma boa definição, mas ainda incompleta. Vale pela simplicidade e pelo pragmatismo. Líder é aquele que antecipa o futuro. 

Líder pode ser definido também por aquele que faz as pessoas sonharem juntas e sugere ações para tornar sonhos em realidade. A liderança é a capacidade de orientar, controlar, dirigir, analisar e influenciar pessoas em direção a um objetivo, um resultado. 

O que é importante nessa discussão é que se a liderança não é dom e pode ser aprendida, então por que alguns nunca serão líderes? 

Uma pessoa tem que ter perfil especial para ser líder. Alguns pressupostos, habilidades e competências. Não vou escrever sobre as habilidades e as competências. Nessa parte tantos já escreveram que ficaria repetitivo. Vamos refletir juntos sobre alguns pressupostos. 

O primeiro pressuposto é o do querer ser líder. Se uma pessoa não quer, jamais será. Você, assim como eu, conhecemos pessoas que tem uma excelente capacidade técnica ou são detentoras de algumas habilidades excepcionais, mas que se recusam a serem líderes. Simplesmente não querem. 

Usando a primeira definição de líder – quem determina se uma pessoa é líder ou não, são as pessoas que por ele são influenciadas. Se não aceitamos a influência, a liderança não existirá. 

Um segundo pressuposto é o que diz respeito ao saber liderar. Aprender pela observação, pelo estudo, pelas tentativas, pelas próprias experiências ou as de outros líderes, como se deve fazer para liderar. 

A liderança não consiste em fazer igual ao que um outro líder faz, mas em fazer como o outro fez ou faz. Aplicar o que aprendeu: as estratégias, habilidades, comportamentos e atitudes, na sua realidade para atingir os resultados pretendidos. 

Outro pressuposto é o que diz respeito ao líder sentir-se merecedor da liderança. Acreditar que é um prêmio a ser conquistado junto com outros. 

É um delicado equilíbrio entre razão e emoção. Entre o prático e o sonho. Um líder quer ser, aprende como e sente-se capaz, porque é merecedor da liderança. 

Observe como um líder (quem você considera líder) age. Observe suas posturas, a forma de falar, a maneira como ele passa as ideias de formas diferentes para as pessoas. Veja que todo líder tem um objetivo, um resultado muito claro a ser atingido e as pessoas que ele influencia conseguem ver isso e agir. Usa as palavras adequadas para cada situação por que as estuda. Estudar é aprender. Alguns fazem isso intuitivamente. 

Ao perguntar para ele como ele sabia o que fazer ou dizer, naquele momento, ele poderá responder que não sabe explicar, apenas que sabia que tinha que ser daquele jeito. 

Outros são capazes de explicar todo o cenário que eles observaram, o que aprenderam, antes, durante e após as ações. O primeiro é intuitivo, ou que chamamos, popularmente, do líder que nasceu feito, que tem o dom, aprende por intuição, sem se dar conta. Os segundos são os líderes que aprenderam pela razão e colocam a emoção para trabalhar junto. 

Ambos se emocionam primeiro para depois emocionar as pessoas. Observe que os líderes, muitas vezes, param por alguns instantes e retomam as ações de uma maneira diferente, com mais emoção ou com outra diferente da anterior. Parece que são bambus verdes, vergam de um lado para outro, mas não se quebram.

Isso é uma técnica que os líderes utilizam. Alguns usam-na instintivamente ou intuitivamente, outros fazem isso por que aprenderam. 

Passe a observar no seu dia-a-dia quem você acha que é líder e veja como ele respira, como ele age, como ele passa a emoção para as pessoas que estão à sua volta. Verifique que, algumas vezes, as palavras saem no ritmo de sua respiração. Veja se isso realmente acontece. 

Se você chegou até aqui teve uma das primeiras lições para se tornar líder. Sem os pressupostos não adianta aprender habilidades e estratégias de liderança. Sinto desapontar alguns, não é mágica. 

Será que isso pode explicar as razões de encontrarmos gerentes, supervisores e lideres de equipes sem nenhum perfil para o exercício da liderança? Acredito que sim. Ainda hoje, os DRHs de algumas organizações, apesar de saberem a diferença entre líder e “chefe”, promovem cursos e mais cursos de técnicas e estratégias para liderança, convocam esses “chefes” e não avaliam os resultados práticos. Não percebem que os pressupostos acima não estão sendo atendidos adequadamente. Em outras palavras, deixaram de perguntar se as pessoas querem ser “chefes” ou líderes. Não verificam se o aprendizado é colocado em prática e se as pessoas escolhidas se veem como lideres. 

Conheci um gerente que foi escolhido pela sua capacidade técnica. No intimo ele nunca gostou de liderar pessoas, gostava mesmo de trabalhar quieto no seu canto. A partir do dia que foi efetivado no cargo, começaram os problemas para ele e para a sua equipe. Participou de dezenas de cursos de estratégias e ferramentas para liderança, entretanto, os resultados na prática nunca apareciam. Certo dia ele resolveu se aposentar. Final da triste história: ele saiu doente e sentindo-se frustrado e a equipe mal preparada tecnicamente e com um relacionamento interpessoal deprimente. Se vocês estão pensando que o RH e a Diretoria dessa empresa escolheram uma pessoa com perfil de líder para substituir o anterior, enganaram-se. Foi escolhido o melhor técnico, o que tinha maior tempo de casa.

Considerações importantes podem ser feitas a partir deste ponto. A primeira diz respeito à participação do DRH no aconselhamento e acompanhamento efetivos na escolha dos líderes. A segunda é verificar quais são as técnicas, ferramentas e estratégias que devem fazer parte do aprendizado de cada líder em particular. A última é: depois do gol marcado, correr para galera e comemorar intensamente os resultados da Organização. 

Não é mágica, nem utopia.

Fonte: Armando Pastore Mendes Ribeiro - http://pensareweb.com.br/artigos/lideranca_magica.htm

3 sinais de que você está se tornando um líder extraordinário

Grandes líderes desenvolvem grandes equipes, resolvem problemas difíceis, quebram as regras e ainda se divertem.

Imagem: Sociedade Brasileira de Coaching

Como Bill Campbell, um treinador de futebol da Universidade de Columbia, se tornou um dos mais bem sucedidos executivos de tecnologia no vale do silício, inclusive sendo o CEO da Intuit e conselheiro da Apple? Como Scott Cook, o fundador da Intuit, conseguiu ficar profundamente envolvido com os negócios do eBay e da Procter Gamble e supervisionando Intuit?
Eles são líderes extraordinários. É necessário, em primeiro lugar, saber como eles escolheram liderar. Primeiro e acima de tudo, eles construíram grandes equipes com características de uma liderança forte. Conseguindo isso em suas organizações, não precisavam botar a mão na massa com detalhes operacionais do dia a dia. Em vez disso, eles libertaram seu tempo para assumir novos desafios e resolver problemas grandes. Quanto melhor líder você seja, mais você pode realizar.
Se você se preocupa com seu negócio e carreira, você está sempre trabalhando no desenvolvimento de suas habilidades de liderança. Depois de assistir bem sucedidos executivos do vale do silício nos últimos 20 anos, podemos identificar três traços de líderes que fazem a diferença entre a mediocridade e a grandeza.

1. Grandes líderes enfrentam problemas difíceis
Tanto Cook, como Campbell, enfrentaram problemas difíceis que os outros não estavam dispostos a enfrentar. Enfrentar um problema difícil significa que você precisa crescer. Está tudo sobre você. Muitos empresários dirigem empresas pois se dispuseram a tomar decisões difíceis.
Quando se dirige uma empresa pela primeira vez, como um CEO, começamos falhando ao enfrentar os desafios e as oportunidades, porque nos sentimos inseguros. Em retrospectiva, Cook e Campbell nunca deixaram que a insegurança os impedisse de abordar o problema que surgia. Podemos aprender sozinho, deixando as operações diárias da empresa e exercendo a direção da mesma. É mais fácil ver os desafios e as oportunidades, quando você não está no meio deles.
Grandes CEOs são líderes dispostos a tomar decisões difíceis rapidamente. Às vezes eles também possuem visão futurista ou têm a capacidade de ver coisas que outros ignoram, mas eles sempre estão dispostos a tomar as decisões difíceis. Cook era famoso por trazer técnicas de "ouvir clientes" que ele aprendeu na Procter Gamble e aplicá-las à tecnologia. Esta perspectiva única sobre os clientes habilitou Cook a começar a Intuit, com um profundo conhecimento dos clientes e dos problemas que tinham ao gerir as finanças. Foi o que o impulsionou e é um princípio básico que o ajudou a agir rapidamente para interromper projetos ou separar grupos, na Intuit, que não estavam apresentando resultados ou não se encaixavam na estratégia global da organização.

2. Grandes líderes encontram o momento certo  de enfrentar os grandes desafios
Para ser um empresário bem sucedido, você precisa trabalhar longas horas. Um empresário bem sucedido deve trabalhar duro e não inventar desculpas sobre falta de tempo. Na verdade, os funcionários às vezes comentam que não querem incomodar o empresário. Deve ser alertado a eles que não precisam ficar preocupados, já que atender os colaboradores é tarefa inerente ao empresário. O empresário precisa ser o primeiro a saber sobre os problemas ocorrendo na organização.
Na jornada dos empresários ocorre um dia em que trabalhar mais, não é o suficiente. Há tanta coisa ao redor, que o tempo se torna escasso. Surpreendentemente, as grandes mudanças ocorrem quando o empresário descobre uma maneira de liberar seu tempo.
Não está sendo sugerido que você, como empreendedor, tire o pé do acelerador agora. Bill Campbell, por exemplo, não poderia trabalhar 100 horas por semana em todas os organizações com as quais estava envolvido: a Intuit, o conselho diretor da Columbia, a  National Football Foundation e do National Football Hall of Fame. Não existiam tantas horas em uma semana.
Uma das grandes forças de Campbell foi desenvolvida durante seu período como treinador principal da equipe de futebol da Universidade de Columbia. Como treinador, ele não poderia estar dentro de campo. Ele precisava gerenciar os jogadores e definir a estratégia e a direção a seguir durante o correr de cada jogo. Ele aprendeu que um grande líder precisa deixar a equipe executar as jogadas brilhantes por conta própria. Por ter sido um treinador, em vez de apenas um gerente, Campbell foi capaz de desenvolver sua liderança em um conjunto de organizações, em vez de ser totalmente consumido por uma delas.

3. Grandes líderes não têm medo de quebrar regras
A sabedoria comum diz que, se algo não está quebrado, não conserte. Esta sabedoria não é mais correta. Nada impede que um líder quebre regras. Este é o seu grande risco. Se a nova estrutura ou o produto não é a melhor, você acabou de se ver diante de um penhasco.
Quando você quebrar alguma regra, você não pode ter medo. Mas você também tem que respeitar o risco.  Quando o líder se defronta com um problema de bom tamanho, dentro da empresa, ele tem a responsabilidade de resolvê-lo. Podemos citar um exemplo verificado em uma organização na qual o líder tinha a responsabilidade pelas atualizações do rol de pagamento de impostos para empresas clientes e que essas atualizações fossem enviadas para os clientes em CDs, gratuitamente. O líder vislumbrou aí uma boa oportunidade para um novo negócio em sua organização, qual fosse, transformar isso em um serviço de assinatura. Apesar das oposições internas, pois poderia era imaginado que os clientes abandonariam os serviços prestados pela empresa, a proposta foi implementada e foi constatado pelos clientes que as novas atualizações nas tabelas de impostos se tornaram valiosas para eles. Hoje o novo negócio representa para a empresa algo como 15 vezes a situação anterior à quebra da regra.
Partindo de um modelo de negócio ou de uma estrutura de grupo de trabalho ou eliminando um produto, você provoca uma mudança rápida. As coisas podem explodir. Ou, a explosão pode alimentar um foguete que leva sua equipe em uma direção totalmente diferente. No vale do silício, é sempre falado sobre o pivô, uma mudança radical em uma empresa. Isso pode ser conseguido desde a eliminação de todos os produtos e apostando que tudo que você tem pela frente é a construção de uma cultura de novos produtos, ou a troca de toda a sua equipe. É como saltar de uma ponte com uma corda elástica e com os olhos bem abertos. Você sente o terror, a emoção e a liberdade e é forçado a se confrontar com uma mudança drástica na sua perspectiva. É difícil descrever as emoções. As pessoas que participam em saltos de bungee dirão apenas que é seu divertimento e que eles adoram. Se você adota estratégias de mudança de produtos, mudanças na estrutura das equipes ou do negócio, modelados pelas razões certas, você está crescendo como um líder.
Scott Cook e Bill Campbell são líderes eficazes, não só por causa de suas extraordinárias visões e capacidades. Eles também desenvolvem o trabalho de mudança de equipes e estratégias de produto. Encontraram uma maneira de continuar se divertindo todos os dias. Sentem-se apaixonados pelo que fazem.  Agora, isso é liderança.

Referência: Inc.

O antídoto secreto para a apatia

Image: Mibba

Daniel Goleman em recente post sobre a apatia no local de trabalho, atingiu um ponto nevrálgico. Agora, ele propões olhar com mais atenção para o papel do líder na motivação de uma equipe ou organização.

Diz ele que o autoconhecimento impulsiona a autogestão. Se você está fora de sintonia, você não pode gerenciar bem o seu mundo interno. A autoconsciência também impulsiona a empatia. Se você não entrar em sintonia com você mesmo, você não será capaz de se sintonizar bem com os outros.

Estas competências permitem que um líder crie ressonância e mova as pessoas com uma visão autêntica e convincente. O compartilhamento de um propósito comum torna o trabalho emocionante e envolvente.
 

A potência do "NÓS"

Goleman menciona que conversou com o Dr. Dan Siegel a série de artigos Lidership: A Master Class que trata sobre a importância da comunidade nas organizações.

Dr. Siegel diz: "Nós não estamos destinados a viver em isolamento. Nossa conexão desenvolve a nós mesmos."

Assim, muitos líderes parecem infelizes sobre o porquê de não estarem motivando as pessoas. Na realidade eles estão tentando motivá-las pelo caminho errado, que é tanto punindo-as, ou oferecendo-lhes recompensas mais externas. Mas um motivador real, duradouro é a interna. Eles estão envolvidos pelo sentimento de "nós".

Estudos sobre felicidade e bem-estar mostram que quando você é uma parte de de uma comunidade, você prospera. Um líder que está consciente da importância dos relacionamentos irá criar um ambiente na organização que leva o trabalhador a colocar o seu melhor à frente para o bem comum .

"Dr. Siegel acrescenta: "Seu cérebro pode realmente fazer um mapa do "nós" para que quando você participe de uma comunidade profissional você perceba que você está em uma viagem com os seus companheiros de equipe. Não é apenas o que eu faço para um eterminado trabalho. Na verdade, é a minha identidade. Quando um líder não tem isto em sua mente, ele pode estar pensando, "Ok, eu sou um indivíduo. Esse trabalhador é um indivíduo. Somos todos apenas os indivíduos que participam nesta empresa." Você pode sentir a decepção do que é isso. Não há nenhum compromisso. Os líderes precisam perceber que os relacionamentos são uma entidade para si mesmos. E uma empresa pode ser uma fonte de desenvolvimento relacionamentos, independentemente de departamentos, cargos ou outras barreiras percebidas. É como diz o ditado: O todo é maior do que a soma de suas partes."

Integrar para motivar

Uma maneira de criar um senso de comunidade é integrar as várias partes móveis de uma organização o melhor que se puder. Deve ser reconhecido que estamos juntos nessa. Não estamos em competição uns com os outros. Deve ser reconhecido que cada pessoa traz algo para a mesa, para melhorar toda a organização.

Quando você começa a ver os diferentes trabalhadores e departamentos, como parte de um todo, você se sente mais capaz de vinculá-los. Eles não são apenas elementos díspares. Assim como um coro cantando em harmonia, uma empresa que está integrada irá gerar uma maneira vital, energizada de ser.

Quando uma empresa não está integrada, ela vai se mover de forma rígida - seja pela desatualização, pela falta de produtividade e inovação - ou ela estará a caminho do caos, onde as coisas são confusas, e há bruscas mudanças imprevisíveis.

Fonte: Linkedin 

Escolha o seu impacto, mude o mundo

No final dos anos 80, eu estava em um auditório repleto de olhos brilhantes de jovens profissionais que procuravam levar a sua marca para o mundo. 
Nós tínhamos sido chamados para o que pensávamos que seria uma apresentação de slides com um dos nossos vice-presidentes, a maioria deles seniores. Nós nos instalamos e assumimos "o modo de recepção" (todos nós sabemos que isso parece escutar passivamente e às vezes, nem mesmo ouvir), e preparados para ouvir uma hora de conteúdo de valor. O que aconteceu depois nunca me esqueci. O vice-presidente que liderava a reunião foi até a frente da sala, virou a página de um bloco flip-chart, e lá, o que estava escrito no papel eram duas palavras: "ESTEJA AQUI". Ele não entrou em qualquer profundidade sobre o que estava na primeira página, mas deixou lá todo o conteúdo do encontro, enquanto falava sobre os mais recentes desenvolvimentos de uma aquisição que a empresa estava fazendo. 
Isso me fez pensar: quantas pessoas estavam "lá"? Quem estava "presente"? Quem não foi? Que escolhas as pessoas estariam fazendo e qual foi o impacto dessas escolhas? 
Nos anos seguintes, eu passei a acreditar que a cada momento que temos é um momento de escolha: a oportunidade de decidir conscientemente como vamos aparecer. Em meu trabalho com líderes de todos os continentes e organizações, vejo fio comum. Não importa o nível de líder com quem eu estou trabalhando ou em que parte do mundo eu estou trabalhando, uma vez que os líderes começam a escolher intencionalmente o que eles querem ser e qual o impacto que eles querem dar, a sua eficácia de forma exponencial sobe, tanto em sua liderança como em suas vidas. A parte mais maravilhosa dessa verdade fundamental é que esta escolha pertence inteiramente ao indivíduo; o poder de aparecer da  maneira que você gostaria está em suas mãos. Cada interação proporciona essa oportunidade; cada momento é uma escolha.
Quem você quer ser como um líder? Que impacto você quer ter? Como você quer que as pessoas tenham experiência com você? Não importa onde você estiver na estrutura organizacional, a sua capacidade de moldar tanto a cultura organizacional e como os outros percebem você, é um resultado direto do nível de intenção com o qual você opera. O que significa operar com intenção? É ter a consciência de liderar com iniciativa e não adotando um padrão; é estar consciente daquilo que você quer ser e então a viver aquela imagem 24 horas por dia. Trata-se de ver oportunidades todos os dias, em cada interação, para moldar o tom, a experiência, e o resultado dessas interações. É estar ciente de que tudo que você faz envia uma mensagem: o que você diz e como você diz, o que você faz e como faz, até mesmo o que você escolhe fazer ou dizer. É perceber que o sistema de trabalho não lhe diz o quê você será; você decide quem você conseguirá ser.
Ver o seu "eu" como a principal ferramenta para a obtenção de resultados de alto nível, é um conceito que pode parecer com o senso comum, mas é muito menos comumente praticado e muito menos frequentemente desenvolvido pelos profissionais, à medida que crescem em suas carreiras. Ao longo dos meus vinte e cinco anos ou mais treinando líderes e reformulando organizações, eu diria que cerca de 80 por cento das pessoas com quem eu trabalhei não lideraram intencionalmente. Eles eram brilhantes, líderes capazes, que operavam fora da intuição, padrão, e reação. Lembre-se, alguns o fizeram com resultados muito fortes, mas aqueles que tomaram a decisão de ser mais autoconscientes e intencionais alcançaram resultados de alto nível, tanto em termos das posições que galgaram, como do impacto que eles tiveram, o que não ocorreu com aqueles que continuaram a operar principalmente da intuição.
Aqui está um exemplo: uma jovem profissional, saído a cerca de três anos de um programa de MBA muito prestigiado, pediu a minha opinião sobre um tema de liderança, enquanto estávamos em uma pausa em uma reunião.
Quando comecei a responder a sua pergunta, ela pegou o telefone e começou a digitar mensagens de texto. Quando eu fiz uma pausa, ela parou de digitar mensagens de texto e olhou com uma expressão de estranheza no rosto, como se dissesse, "Bem, vá em frente, eu estou ouvindo." Depois de passar os próximos dez minutos conversando com ela sobre o impacto não intencional de seu comportamento, ou seja, que a minha resposta à sua pergunta tinha sido aparentemente ignorada, foi como se uma lâmpada tivesse acendido à sua frente. Ela começou a ver, de uma forma totalmente nova, que o que ela estava escolhendo fazer por hábito não estava posicionando-a na forma como ela queria ser percebida. Quando ela decidiu compartilhar seu aprendizado com os outros na reunião, todos eles, comentaram sobre o quão útil eles pensaram que seria desenvolver esta forma de pensar de maneira mais explícita nos líderes: ensinar-lhes o conceito de como se conduzir com intenção, como fazer escolhas conscientes sobre seu impacto sobre os outros, como usar-se mais profundamente, e como integrar esta mentalidade em sua maneira de ver a si mesmos e o mundo. Imagine o impacto se este tipo de aprendizagem não fosse a exceção, mas a regra.
Desenvolver esta aptidão é possível, e começa no momento em que você se olha no espelho e reflete sobre o processo de compreensão de como você deve se mostrar, como você afeta um local onde está, e qual o ambiente que você cria.
Mas como você começou?
➔ Identificando as palavras que você quer dizer. Como você quer ser conhecido? Tente usar tão poucas palavras quanto possível (certamente não mais do que dez). Pergunte-se: "Como é que esta filosofia faz o espetáculo em minhas ações? Existe mais que eu possa fazer para trazer estas palavras a cada momento vivido?"
➔ Durante as interações chave, pergunte-se:
1. O que está acontecendo agora?
2. O que estou fazendo, sentindo e pensando sobre o que está acontecendo?
3. O que estou tentando alcançar?
4. O que estou fazendo que poderia me impedir de alcançá-lo?
5. O que estou escolhendo agora?
6. Em seguida, faça uma escolha deliberada sobre a sua próxima ação. "Eu escolho ..."
➔ Pense nas três últimas reuniões que participou. Como você apareceu, ou se comportou? O que você sinalizou com o seu comportamento? O que você contribuiu? O que você fez diminuir? Como você poderia ter operado mais intencionalmente?
➔ Pense em alguém em sua carreira que o fez melhor do que você é. Você o fez saber disso? Como você poderia causar um impacto semelhante em outra pessoa?
Operar com esse nível de consciência é contra intuitivo para o modo como vivemos nossas vidas, o que é a razão por que é tão fácil perder de vista a sua importância. No entanto, com esta consciência no lugar, o sucesso torna-se uma questão de intenção: reconhecer o que você está sendo e escolher conscientemente e deliberadamente quem você quer ser. Colocando mais claramente: observe-se. Sinta, esteja em cada momento e veja-se neste momento. Como você experimentaria suas ações se você estivesse no fim da recepção? Crie uma consciência que lhe permita girar, mudar e ajustar de momento a momento. Embora simples em teoria, ela requer tremenda autodisciplina.
A maioria das pessoas lideram através da intuição, usando padrões que funcionaram no passado, em lugar de liderar com grande intenção. Pense sobre o controverso Mark Zuckerberg quando ele começou e usou um moletom com capuz na bolsa de valores, quando o Facebook iniciou suas operações no mercado de ações no mercado (IPO). Tudo começou com um comentário feito por Michael Pachter, da Bloomberg, onde ele declarou: "Mark e seu moletom com capuz: Ele estará realmente mostrando aos investidores que não se importa tanto assim; ele vai ser ele. Acho que isso é um sinal de imaturidade. Eu acho que ele tem que perceber que está trazendo investidores para um novo negócio, agora, e eu acho que ele tem que mostrar-lhes o respeito que eles merecem porque ele está pedindo-lhes o seu dinheiro."
Outros revidaram com pontos de vista opostos e gracejos, alguns com sarcasmo, ou desdém pela língua afiada dos comentários de Pachter. O CEO da Box, Aaron Levie, destacou no Twitter: "Depois que o Facebook atingiu US$ 1 bilhão em lucros, você acha que os investidores irão exigir que Zuck vista um moletom com capuz?” E ele passou a para dizer: "CEO do Yahoo: Sem moletom com capuz; O CEO da AOL: Sem moletom com capuz; CEO do Facebook: Moletom com capuz. Coincidência?"
Não importa qual seja sua opinião sobre o comportamento de Zuck, o fato real é que ele causou um impacto. Para alguns, sinalizou que estava "fazendo sua própria coisa" e "não se vendendo para fora do seu negócio"; para outros, ele não conseguiu inspirar a confiança de que Zuckerberg poderia levar em negrito, um novo mundo "pós-IPO Facebook". A questão não é tanto se ele fez a coisa certa ou errada vestindo um moletom, mas sim foi o CEO Zuckerberg escolher intencionalmente o impacto que ele queria ter?
Uma história final para estabelecer o ponto de referência. Eu estava em um Starbucks local para meu deleite de fim de semana. Meu costume é um descafeinado grande triplo, desnatado, leite extra quente. No entanto, nets dia em particular, eu estava mais inclinado por tomar uma simples xícara de café preto e disse à amiga com quem estava, que era tudo isso que eu queria. Quando me aproximei do balcão, o jovem balconista por trás da máquina de café expresso olhou para mim e disse: "Grande triplo, leite desnatado?" Apesar de ele ter omitido alguns detalhes do pedido (descafeinado e extra quente), fiquei tão impressionado pelo fato de ele se lembrar do meu hábito de todo fim de semana que eu disse: "É isso mesmo. Uau, isso é impressionante. Basta adicionar descafeinado e extra quente, que vai ficar bom para mim." Minha amiga me conhece bem e apenas balançou a cabeça e sorriu. Eu perguntei, "Por que o sorriso?" Ela disse: "Esta é a sua mensagem em ação; esta não é apenas sobre liderança, esta é sobre a vida. Você tinha toda a intenção de tomar uma xícara de café preto quando você entrou aqui esta manhã e, em vez disso, você escolheu por beber algo diferente, a fim de reforçar o que você pensou que era ótimo devido ao comportamento do balconista. Tudo isso passou pela sua cabeça em uma fração de segundo e você conscientemente escolheu concordar com o balconista." Ela estava certa.
Agora eu sei que é uma estratégia eficaz de vendas conhecer seus clientes e sei que o Starbucks treina seus funcionários para a criação de um ambiente convidativo, uma atmosfera amigável. Na verdade, a página de abertura do site do Starbucks diz: "É apenas um momento no tempo, apenas uma mão chegando ao balcão para oferecer um copo para outra mão estendida. Mas isto é uma conexão. Temos certeza de tudo o que fazemos em homenagem a essa conexão." O balconista certamente não precisa agir de acordo com a filosofia da empresa, mas como um consumidor estou muito mais inclinado a apoiar uma empresa que promove uma ligação pessoal comigo e cuida de mim como um cliente, do que uma que não o faz. Então, eu fiz a escolha sugerida, para apoiar não só o balconista, mas a estratégia organizacional e o esforço que estava por trás dele. Consumidores fazem milhares de escolha, se não milhões de vezes por dia. Isto tem um impacto muito real nas nossas organizações e os resultados finais que são alcançados pesam sobre os indivíduos e as escolhas que eles fazem.
Quando se comprometer com uma nova possibilidade, ela altera quem você é; quando você toma uma posição, ela pode transformar o seu comportamento. Imagine que você vive em um futuro em que a grande maioria das pessoas são conscientes do seu impacto, intencionais sobre a forma como eles se apresentam, e conscientes das escolhas que fazem sobre o seu comportamento. Quão diferente seria o funcionamento em nosso mundo? Imagine esse conceito além de sua vida profissional; imagine-se vivendo com sua família, com seus amigos, e no mundo. Aqui estão alguns exemplos que eu testemunhei e que ilustram essas ideias da vida fora do trabalho:
➔ A mãe e o pai, saíram para jantar com seus dois filhos adolescentes e mantiveram uma relação ativa com eles durante toda a refeição. Não utilizando seus smartphones ou recebendo chamadas.
Eles escolheram estar presentes e sinalizaram para os adolescentes que eles eram valiosos, que valia a pena ouvi-los, e respeitá-los.
➔ Uma mulher entregou uma lata de biscoitos para os bombeiros no corpo de bombeiros local como uma forma de dizer obrigado por aquilo que eles fazem, praticando um gesto intencional para garantir que eles soubessem que estavam sendo recompensados por seu trabalho.
➔ Wawa, uma loja de conveniência popular na costa leste, aonde os clientes abrem as portas uns para os outros, com uma consistência que eu nunca observei em outros lugares. Devo admitir não saber como a empresa cultivou esse comportamento em seus clientes, mas não importa o que Wawa desenvolveu. Na realidade existe uma civilidade presente, o que eu aprecio muito. É como se a cultura de Wawa ditasse esse nível de intenção e bondade.
➔ O impacto positivo de uma caixa em um restaurante lotado no aeroporto me cumprimentando com um sorriso e um "como está o seu dia?", quando os caixas em outras lojas estavam fazendo menos escolhas positiva, provavelmente por força do hábito, em vez de fora da intenção.
As escolhas que as pessoas fazem nestes exemplos tem significado. Não custa nada, mas a consciência e a escolha  podem criar uma onda de diferença no modo como nos vemos e tratamos uns aos outros.
Imagine que os membros do Congresso norte-americano olhando-se, desta forma, analisando o seu comportamento por trás da lente do impacto que teria, escolhessem conscientemente olhar para o ganha-ganha contra o ganha-perde. Utopia? Eu não penso assim. Escolha.
Eu tenho uma grande visão das possibilidades que fluem das pessoas quando são intencionais em suas vidas, profissionalmente e pessoalmente. Continuo firmemente convencido de que ser intencional pode mudar do mundo, e eu acho que este mundo poderia usar um pouco de mudança.
Você escolhe todos os dias como você se envolve com o mundo ao seu redor. Não perca essa oportunidade.
Não permita que sua vida ou sua carreira se desenvolva por acaso; faça essas escolhas com intenção.

A pergunta para você é: O que você está escolhendo?

Referência: Artigo escrito por Mindy Hall, para ChangeThis. Mindy Hall é presidente e CEO da Peak Development Consulting, LLC e autor do livro “Leading With Intention”. Desde a fundação da empresa 1996, ela trabalhou com clientes em todo o mundo para criar organizações sustentáveis e soluções para desenvolvimento de lideranças: ajudando líderes a criar soluções para os desafios de hoje, enquanto cresce sua capacidade para liderar iniciativas futuras a partir do interior de cada um. Ela conta sua sorte por fazer o trabalho que ela ama, com pessoas que ela respeita. Sua filosofia pode ser resumida em oito palavras simples: "eu quero que importe que nos conheçamos."

8 dicas para ser um empreendedor em uma empresa sem fins lucrativos

 

Uma organização sem fins lucrativos não pode ter o objetivo de tornar as pessoas ricas, mas na sua essência ainda continua a ser um negócio.

A organização sem fins lucrativos bem sucedida pode não fazer seus acionistas ricos, mas tem o poder de mudar vidas e construir comunidades. Como o líder de uma organização sem fins lucrativos, talentosos empresários têm a responsabilidade de utilizar a renda necessária para cumprir sua missão, sempre mantendo um foco sobre a finalidade da organização.

Estabeleça e mantenha uma clara missão
Uma declaração de missão pode ser importante para qualquer negócio, mas para uma organização sem fins lucrativos serve como um princípio orientador. A declaração de missão em organizações sem fins lucrativos deve ser poderosa e concisa, demonstrando sua paixão por sua causa. Uma vez que você criou uma declaração de missão que reflete a visão geral de sua organização, encontre maneiras de lembrar constantemente sua equipe, apoiadores,colaboradores e membros da comunidade incluindo-os em todos os impressos e marketing online.

Contrate o melhor pessoal administrativo
Sua equipe administrativa mantém sua organização funcionando, assegurando que as contas serão pagas e coordenando a atividade de angariação de fundos. Contratar funcionários talentosos e confiáveis, com um orçamento limitado pode ser difícil conseguir, mas é importante não economizar, especialmente com o pessoal da contabilidade. Procure por alguém que esteja familiarizado com os aspectos únicos da contabilidade sem fins lucrativos e que possa garantir que sua organização passe na prova que poderá enfrentar, especialmente durante as auditorias de rotina.

Lembre-se da Comunidade
Como uma organização sem fins lucrativos, é essencial o apoio da sua comunidade. Se você está patrocinando eventos, ou vendendo bilhetes para o jantar de levantamento de fundos, ter boas relações com seus vizinhos pode fazer uma grande diferença. Apoie outras organizações na comunidade e desempenhe um papel ativo na sua câmara de comércio local para mostrar que você está orgulhoso de estar fazendo a diferença na comunidade.

Compartilhe resultados
Quando alguém doa para uma organização sem fins lucrativos, vê os resultados do quanto doar é gratificante. Através de seu boletim de notícias e sites de mídia social, compartilhe fotos e vídeos que demonstrem como as doações estão sendo usadas. Uma organização que ajuda em catástrofes, por exemplo, pode fazer upload de fotos dos trabalhadores, ajudando a reconstruir as casas.

Seja transparente
Organizações sem fins lucrativos ocasionalmente se defrontam com perguntas sobre o volume de dinheiro que estão administrando. Para conseguir a confiança da comunidade nos procedimentos da organização, é importante cultivar uma cultura de transparência dentro da sua organização. Auditorias independentes são solicitadas em muitas organizações sem fins lucrativos, mas mesmo se não forem, uma auditoria independente regular encontrar problemas mais cedo, antes que eles se transformam em grandes questões. Algumas organizações escolhem por tornar públicas as receitas e despesas que gerenciam a cada mês para construir a confiança com os que as apoiam.

Gratifique os voluntários
Voluntários são a base de todas as organizações sem fins lucrativos, doando seu tempo para ajudar a cumprir a sua missão.... É essencial mostrar gratidão para os voluntários (incluindo a direção da organização) com benefícios e reconhecimento, como se fossem empregados. O Aquário da Baía de San Francisco é um exemplo disso, oferecendo aos voluntários descontos de lojas de presentes e reconhecendo o seu importante trabalho e acolhendo-os em eventos de reconhecimento voluntário.

Aprenda a dizer não
Organizações sem fins lucrativos muitas vezes operam com recursos e fundos insuficientes para fazer face aos muitos pedidos que recebe. Provavelmente você será apresentado a novas oportunidades e grandes ideias, que soam muito bem, mas a participação significa esticar seus recursos já comprometidos,além do que você pode. Aprenda a recusar educadamente essas opções quando elas são apresentadas para evitar sobrecarga nos funcionários, voluntários e em seu orçamento anual.

Tenha uma paixão
Quando líderes e empregados de uma organização sem fins lucrativos acreditam plenamente na organização, eles demonstram. Um pré-requisito para liderar uma organização é que você seja apaixonado pelo trabalho e esta paixão deve ser mostrada por meio de tudo que faz. Isto pode significar que algumas vezes você tem que lembrar-se da razão para todo este trabalho duro. Se possível, use seu tempo, ocasionalmente, para sair em campo e interagir com as pessoas que sua organização beneficia. Estas oportunidades irão lembrá-lo da verdadeira razão por trás de todo o trabalho duro que você faz.

Líderes em organizações sem fins lucrativos têm a capacidade de fazer uma grande diferença na comunidade. Recordando regularmente você e sua equipe de sua missão e das pessoas que estão se beneficiando com o seu trabalho, você vai não só ser mais bem sucedido, como irá melhorar a sua moral no local de trabalho. Uma organização sem fins lucrativos tem alguns elementos que são semelhantes a um ambiente corporativo, mas perceber a diferença é a chave para o sucesso como um líder sem fins lucrativos.

Fonte: Inc. - Por Drew Hendricks -
Image: Shutterstock

A magia da liderança

Acho que isso vem sendo discutido desde os primórdios da evolução humana. O líder nasce pronto porque tem um dom (MÁGICO) ou aprende a ser líder com o passar dos tempos e da suas experiências de vida? 

Para começar vamos arriscar uma definição de líder. Líder é aquele capaz de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que ele pede ou o que é necessário fazer. Uma boa definição, mas ainda incompleta. Vale pela simplicidade e pelo pragmatismo. Líder é aquele que antecipa o futuro. 

 Líder pode ser definido também por aquele que faz as pessoas sonharem juntas e sugere ações para tornar sonhos em realidade. A liderança é a capacidade de orientar, controlar, dirigir, analisar e influenciar pessoas em direção a um objetivo, um resultado. 

 O que é importante nessa discussão é que se a liderança não é dom e pode ser aprendida, então por que alguns nunca serão líderes? 

Uma pessoa tem que ter perfil especial para ser líder. Alguns pressupostos, habilidades e competências. Não vou escrever sobre as habilidades e as competências. Nessa parte tantos já escreveram que ficaria repetitivo. Vamos refletir juntos sobre alguns pressupostos. 

O primeiro pressuposto é o do querer ser líder. Se uma pessoa não quer, jamais será. Você, assim como eu, conhecemos pessoas que tem uma excelente capacidade técnica ou são detentoras de algumas habilidades excepcionais, mas que se recusam a serem líderes. Simplesmente não querem. 

Usando a primeira definição de líder – quem determina se uma pessoa é líder ou não, são as pessoas que por ele são influenciadas. Se não aceitamos a influência, a liderança não existirá. 

Um segundo pressuposto é o que diz respeito ao saber liderar. Aprender pela observação, pelo estudo, pelas tentativas, pelas próprias experiências ou as de outros líderes, como se deve fazer para liderar. 

 A liderança não consiste em fazer igual ao que um outro líder faz, mas em fazer como o outro fez ou faz. Aplicar o que aprendeu: as estratégias, habilidades, comportamentos e atitudes, na sua realidade para atingir os resultados pretendidos. 

Outro pressuposto é o que diz respeito ao líder sentir-se merecedor da liderança. Acreditar que é um prêmio a ser conquistado junto com outros. 

É um delicado equilíbrio entre razão e emoção. Entre o prático e o sonho. Um líder quer ser, aprende como e sente-se capaz, porque é merecedor da liderança. 

Observe como um líder (quem você considera líder) age. Observe suas posturas, a forma de falar, a maneira como ele passa as idéias de formas diferentes para as pessoas. Veja que todo líder tem um objetivo, um resultado muito claro a ser atingido e as pessoas que ele influencia conseguem ver isso e agir. Usa as palavras adequadas para cada situação por que as estuda. Estudar é aprender. Alguns fazem isso intuitivamente. 

Ao perguntar para ele como ele sabia o que fazer ou dizer, naquele momento, ele poderá responder que não sabe explicar, apenas que sabia que tinha que ser daquele jeito. 

Outros são capazes de explicar todo o cenário que eles observaram, o que aprenderam, antes, durante e após as ações. O primeiro é intuitivo, ou que chamamos, popularmente, do líder que nasceu feito, que tem o dom, aprende por intuição, sem se dar conta. Os segundos são os líderes que aprenderam pela razão e colocam a emoção para trabalhar junto. 

Ambos se emocionam primeiro para depois emocionar as pessoas. Observe que os líderes, muitas vezes, param por alguns instantes e retomam as ações de uma maneira diferente, com mais emoção ou com outra diferente da anterior. Parece que são bambus verdes, vergam de um lado para outro, mas não se quebram. 

Isso é uma técnica que os líderes utilizam. Alguns usam-na instintivamente ou intuitivamente, outros fazem isso por que aprenderam. 

Passe a observar no seu dia – a – dia quem você acha que é líder e veja como ele respira, como ele age, como ele passa a emoção para as pessoas que estão à sua volta. Verifique que, algumas vezes, as palavras saem no ritmo de sua respiração. Veja se isso realmente acontece. 

Se você chegou até aqui teve uma das primeiras lições para se tornar líder. Sem os pressupostos não adianta aprender habilidades e estratégias de liderança. Sinto desapontar alguns, não é mágica. 

Será que isso pode explicar as razões de encontrarmos gerentes, supervisores e lideres de equipes sem nenhum perfil para o exercício da liderança? Acredito que sim. Ainda hoje, os DRHs de algumas organizações, apesar de saberem a diferença entre líder e “chefe”, promovem cursos e mais cursos de técnicas e estratégias para liderança, convocam esses “chefes” e não avaliam os resultados práticos. Não percebem que os pressupostos acima não estão sendo atendidos adequadamente. Em outras palavras, deixaram de perguntar se as pessoas querem ser “chefes” ou líderes. 

Não verificam se o aprendizado é colocado em prática e se as pessoas escolhidas se vêem como lideres. Conheci um gerente que foi escolhido pela sua capacidade técnica. No intimo ele nunca gostou de liderar pessoas, gostava mesmo de trabalhar quieto no seu canto. A partir do dia que foi efetivado no cargo, começaram os problemas para ele e para a sua equipe. Participou de dezenas de cursos de estratégias e ferramentas para liderança, entretanto, os resultados na prática nunca apareciam. Certo dia ele resolveu se aposentar. Final da triste história: ele saiu doente e sentindo-se frustrado e a equipe mal preparada tecnicamente e com um relacionamento interpessoal deprimente. Se vocês estão pensando que o RH e a Diretoria dessa empresa escolheram uma pessoa com perfil de líder para substituir o anterior, enganaram-se. Foi escolhido o melhor técnico, o que tinha maior tempo de casa.

Considerações importantes podem ser feitas a partir deste ponto. A primeira diz respeito à participação do DRH no aconselhamento e acompanhamento efetivos na escolha dos líderes. A segunda é verificar quais são as técnicas, ferramentas e estratégias que devem fazer parte do aprendizado de cada líder em particular. A última é: depois do gol marcado, correr para galera e comemorar intensamente os resultados da Organização. 

Não é mágica, nem utopia. 

Fonte: Armando Pastore Mendes Ribeiro - http://pensareweb.com.br/artigos/lideranca_magica.htm

Olhe para suas fraquezas para encontrar a sua liderança

Steve Jobs, General Patton e Madre Teresa. Eles foram líderes que quebraram o molde, usando sua singularidade para fazer o que ninguém mais poderia fazer. O que eles tinham em comum era que eles eram únicos.

Você tem potencial único como um líder e encontrá-lo é a chave para fazer coisas notáveis. Há situações que são criados para você levar. Se você é capaz de identificá-las e vendê-las às outras pessoas como sendo você a pessoa indicada para conduzí-las, vai receber um prêmio - seja em prestígio, dinheiro e nas oportunidades futuras.

A questão do que faz um bom líder é como perguntar o que faz de alguém um bom artista. As formas como Steve Jobs, George Patton e Madre Teresa levaram foram tão variadas quanto as suas escolhas de roupas. Jobs invocaria o seu famoso "campo de distorção da realidade" para fazer as pessoas acreditarem que podiam fazer o impossível. Patton apelaria ao dever e honra e os chamaria à responsabilidade se eles não obedecessem. Madre Teresa apelaria para oos princípios comuns que todos temos como seres humanos, e a necessidade de praticar a compaixão e amor. Você pode amar ou odiar qualquer um deles, mas não há como negar a sua eficácia - e sua singularidade.

Algumas pessoas não querem que você acredite na unicidade da liderança, porque encontrá-la não pode ser reduzida a um processo padrão. Não é exagero dizer que há uma conspiração contra a unicidade da liderança. Veja por que alguns não querem que você encontre a sua no meu blog pessoal .

Enquanto não há nenhum processo off-the-shelf para encontrar a sua singularidade, há dois lugares que você pode olhar para ajudar. Atenção: você não pode desfrutar, como a caminhada de Indiana Jones em uma cripta, mas sim, mantendo o foco no objetivo o que irá ajudá-lo a encontrar o tesouro

Em primeiro lugar, examine suas deficiências para identificar as habilidades únicas que podem complementar. Pessoas de movimentos fortes há muito tempo sustentam que uma força, exagerada, torna-se uma fraqueza. Uma pessoa analítica é um trunfo, mas um super analisador pode se tornar um deficiente.

Meu argumento aqui é que o oposto é verdadeiro. A deficiência, subestimada, se torna um ativo. O transtorno de déficit de atenção pode fazer pode tornar uma pessoa mais capaz para desenvolver linhas de pensamento - uma chave principal para a inovação. A maioria dos executivos que conheço são muito trabalhadores, a ponto de serem ligeiramente obssessivo compulsivos. Nassir Ghaemi, que dirige o Programa de Transtornos do Humor na Tufts University Medical Center, aborda tal argumento com profundiade em  A First Rate Madness. Ele argumenta que algumas condições mentais frequentemente tratadas com medicamentos e terapia podem tornar alguém mais focado, flexível e criativo. Ele lembra John F. Kennedy, Winston Churchill e Abraham Lincoln como exemplos de líderes que arrancavam força da desordem.

A deficiência muitas vezes traz consigo um talento escondido. Eu sou disléxico, e isso é uma fraqueza evidente. Foi difícil aprender a ler, e eu já perdi a conta do número de vezes que eu dei uma chave do quarto de volta para a recepção do hotel e dizer que não funciona, apenas por não perceber que o quarto 114 não era o quarto 141,  ou que o 411, também não era o 1141. The New York Times relata um estudo que destaca o que muitos de nós com dislexia já sabemos: temos uma visão periférica mais forte. Quando eu apresento uma aula ou seminário, as pessoas muitas vezes se surpreendem quando eu noto algo que aconteceu em um grupo de mais de 100 pessoas (como mensagens de texto de pessoas). Eu estou mais atento aos pequenos olhares de tédio, ou surpresa, ou sarcasmo, e aprendo a responder a estes, em tempo real. A dislexia não é um elemento de boas-vindas no meu cérebro, mas me trouxe um presente - me fez um melhor professor. Também é útil na liderança porque me faz sensível às reações das pessoas às mensagens. Quando criança, eu teria trocado de bom grado a minha dislexia pelo que eu considerava um cérebro mais normal. Como um adulto, eu não tenho tanta certeza.

Também é verdade que as pessoas aprendem para compensar deficiências, enfatizando outros talentos. Na África do Sul, eu conheci um dos melhores oradores do planeta - que utilizou essa capacidade para liderar uma mudança social. Partiu do fato de que a habilidade veio de que ele não sabia ler; então ele ficava falando com as pessoas sobre menus, sinais e tudo o que fosse escrito. Eu conheço vários executivos com Síndrome de Asperger. Um em particular, tem usado o seu estatuto de observador natural para se tornar um executivo que pode ver, desapaixonadamente, o que está funcionando e o que não está. Ironicamente, parte do que ele vê com maior clareza é o que não está funcionando no que diz respeito aos relacionamentos humanos. Ele tem problemas para se conectar pessoalmente, mas é ótimo em conseguir que os outros se conectem - um aspecto fundamental da liderança. Eu conheço vários líderes que gaguejam. Um desenvolveu um estilo reflexivo, hesitante, como uma compensação, que faz dele um líder ideal na academia. Outro desenvolveu um amor de aliteração, porque ele tornou a pronúncia mais fácil. Mais tarde na vida, ele se tornou um mestre em pronunciamentos que já foram citados por milhões de pessoas.

Isto não é a terra da felicidade. A deficiência pode ser terrível para todas as pessoas envolvidas. No meu caso, eu estava quase retido na quinta série, eu era chamado de preguiçoso pelos meus pais, e meu pai estava preocupado que eu poderia ter um baixo QI. Apesar de nunca ter dito essas palavras quando eu estava crescendo, eu poderia dizer que ele estava decepcionado, e a desaprovação percebida de um dos pais pode ser mais grave do que a deficiência em si. (Eu não fui diagnosticado como disléxico até que eu estivesse quase formado com pós-graduação.) Dito isto, as dificuldades que vêm com deficiência são professores poderosas em si mesmas, como observado pela pesquisa do Center for Creative Leadership .

O ponto de deficiência que ressalta não é o olhar para o lado positivo. A liderança não se destaca em função do resultado positivo, mas de ver as coisas como elas são. O ponto chave é olhar para a sua capacidade de liderança. Existe uma única maneira de você poder ouvir os outros, visões observadoras além do que você ouvir, sintetizando vantagens para si e para os outros através da análise do mercado, e conseguindo que os outros sejam inspirados com as possibilidades. O que sua deficiência pode ensiná-lo sobre si mesmo?

Em segundo lugar, examinar o que você odeia em si mesmo. Eu trabalhei com um grupo de engenheiros altamente técnicos, e eles odiavam porque não eram convidados para reuniões de negócios. Um amigo que é um conselheiro geral de uma empresa Fortune 1000 queixa-se de que ele nunca foi convidado para as reuniões que tratam da estratégia nos negócios. O motivo? Os engenheiros são valorizados como engenheiros, liderando o processo de excelência técnica na empresa. O advogado é valorizado por sua assessoria jurídica, e esse papel é uma parte fundamental da equipe de liderança.

Às vezes, sou chamado de "professoral" ou "acadêmico", que são palavras que eu odeio. Não só eles lançam dúvidas sobre o meu papel como consultor, mas elas me trazem de volta a uma grande atribuição que perdi no início da minha carreira porque o cliente disse: "nós não precisamos de nenhum [sic] acadêmico mumbo-jumbo por aqui." Mas isso é quem eu sou. Minha mãe gostava de dizer que ela me deixou na pré-escola quando eu tinha três anos e eu nunca mais saí. Não importa quantos livros eu escrevo, trabalhos de consultoria eu realizo, porque eu sou mais frequentemente apresentado ao público como alguém da faculdade, na USC.

Ao invés de trabalho em reinventar a si mesmo, vale a pena pensar sobre se você deve abraçar o que você não gosta sobre si mesmo. (A verdade é que a auto-reinvenção, quando feita corretamente, está abraçando o seu eu mais íntimo. Uma reinvenção apenas parcial ou imperfeita é mudar o que você não gosta.)

Os aspectos sobre você mesmo que você odeia podem ser apenas rótulos (tal como "um cara tecnológico"), aspectos de sua personalidade ("folgado"), declarações de seu valor percebido ("ele não é bom em uma crise"), ou opiniões sobre sua capacidade de liderança ("ela não é carismático"). As pessoas podem estar erradas sobre você. É possível também que eles estejam vendo algo sobre você que é a chave para sua capacidade de liderança.

Escrevo este post no blog como um acadêmico disléxico, que mesmo quando eu o digito, me faz querer apertar a tecla "delete" e excluir esta frase. Mas, novamente, sem esses dois aspectos do meu ser, eu não iria lutar por cada palavra que escrevo, provavelmente não teria muito a dizer, porque eu não teria estudado como o cabeça de ovo que eu sou, não teria encontrado algo único a dizer em livros, nunca teria sido encontrado por MoneyWatch, e você não estaria lendo este post por mais extenso que seja e eu tenha intencionado   ajudá-lo a se tornar um líder melhor, agradecendo às minhas deficiências e aos aspectos que eu odeio em mim.

Agora é sua vez.

Se você aprendeu sobre aspectos de sua singular liderança mesmo que você não gostasse, eu espero que você poste um comentário sobre ele abaixo. Vamos todos aprender com sua história.

Fonte: CBS Money Watch - Dave Logan

A lição do fogo

“Um membro de um determinado grupo ao qual prestava serviços regularmente, sem nenhum aviso, deixou de participar de suas atividades e, após algumas semanas, o líder daquele grupo decidiu visitá-lo. Era uma noite muito fria.O líder encontrou o homem em casa sozinho, sentado diante da lareira onde ardia um fogo brilhante e acolhedor. Adivinhando a razão da visita, o homem deu as boas vindas ao líder, conduziu-o a uma grande cadeira perto da lareira e ficou quieto, esperando. O líder acomodou-se confortavelmente no local indicado, mas não disse nada.No silêncio sério que se formara, apenas contemplava a dança das chamas em torno da lenha que ardia. Ao cabo de alguns minutos, o líder examinou as brasas que se formaram. Cuidadosamente selecionou uma delas, a mais incandescente de todas, empurrando-a para o lado. Voltou então a sentar-se, permanecendo silencioso e imóvel. O anfitrião prestava atenção a tudo, fascinado. Aos poucos, a chama da brasa solitária diminuía até que houve um brilho momentâneo e seu fogo apagou-se de vez. Em pouco tempo, o que antes era uma festa de calor e luz agora não passava de um negro, frio e morto pedaço de carvão recoberto de uma espessa camada de fuligem acinzentada. Nenhuma palavra tinha sido dita desde o protocolar cumprimento inicial entre os dois amigos. O líder, antes de se preparar para sair, manipulou novamente o carvão frio e inútil, colocando-o de volta no meio do fogo. Quase que imediatamente ele tornou a incandescer, alimentado pela luz e calor dos carvões ardentes em torno dele. 

Quando o líder alcançou a porta para partir, seu anfitrião disse: - Obrigado por sua visita e pelo belíssimo sermão. Estou voltando ao convívio do grupo”.
Fonte: Página Feminina - Rotary RJ Ilha do Governador - 06/03/2012