3 sinais de que você está se tornando um líder extraordinário

Grandes líderes desenvolvem grandes equipes, resolvem problemas difíceis, quebram as regras e ainda se divertem.

Imagem: Sociedade Brasileira de Coaching

Como Bill Campbell, um treinador de futebol da Universidade de Columbia, se tornou um dos mais bem sucedidos executivos de tecnologia no vale do silício, inclusive sendo o CEO da Intuit e conselheiro da Apple? Como Scott Cook, o fundador da Intuit, conseguiu ficar profundamente envolvido com os negócios do eBay e da Procter Gamble e supervisionando Intuit?
Eles são líderes extraordinários. É necessário, em primeiro lugar, saber como eles escolheram liderar. Primeiro e acima de tudo, eles construíram grandes equipes com características de uma liderança forte. Conseguindo isso em suas organizações, não precisavam botar a mão na massa com detalhes operacionais do dia a dia. Em vez disso, eles libertaram seu tempo para assumir novos desafios e resolver problemas grandes. Quanto melhor líder você seja, mais você pode realizar.
Se você se preocupa com seu negócio e carreira, você está sempre trabalhando no desenvolvimento de suas habilidades de liderança. Depois de assistir bem sucedidos executivos do vale do silício nos últimos 20 anos, podemos identificar três traços de líderes que fazem a diferença entre a mediocridade e a grandeza.

1. Grandes líderes enfrentam problemas difíceis
Tanto Cook, como Campbell, enfrentaram problemas difíceis que os outros não estavam dispostos a enfrentar. Enfrentar um problema difícil significa que você precisa crescer. Está tudo sobre você. Muitos empresários dirigem empresas pois se dispuseram a tomar decisões difíceis.
Quando se dirige uma empresa pela primeira vez, como um CEO, começamos falhando ao enfrentar os desafios e as oportunidades, porque nos sentimos inseguros. Em retrospectiva, Cook e Campbell nunca deixaram que a insegurança os impedisse de abordar o problema que surgia. Podemos aprender sozinho, deixando as operações diárias da empresa e exercendo a direção da mesma. É mais fácil ver os desafios e as oportunidades, quando você não está no meio deles.
Grandes CEOs são líderes dispostos a tomar decisões difíceis rapidamente. Às vezes eles também possuem visão futurista ou têm a capacidade de ver coisas que outros ignoram, mas eles sempre estão dispostos a tomar as decisões difíceis. Cook era famoso por trazer técnicas de "ouvir clientes" que ele aprendeu na Procter Gamble e aplicá-las à tecnologia. Esta perspectiva única sobre os clientes habilitou Cook a começar a Intuit, com um profundo conhecimento dos clientes e dos problemas que tinham ao gerir as finanças. Foi o que o impulsionou e é um princípio básico que o ajudou a agir rapidamente para interromper projetos ou separar grupos, na Intuit, que não estavam apresentando resultados ou não se encaixavam na estratégia global da organização.

2. Grandes líderes encontram o momento certo  de enfrentar os grandes desafios
Para ser um empresário bem sucedido, você precisa trabalhar longas horas. Um empresário bem sucedido deve trabalhar duro e não inventar desculpas sobre falta de tempo. Na verdade, os funcionários às vezes comentam que não querem incomodar o empresário. Deve ser alertado a eles que não precisam ficar preocupados, já que atender os colaboradores é tarefa inerente ao empresário. O empresário precisa ser o primeiro a saber sobre os problemas ocorrendo na organização.
Na jornada dos empresários ocorre um dia em que trabalhar mais, não é o suficiente. Há tanta coisa ao redor, que o tempo se torna escasso. Surpreendentemente, as grandes mudanças ocorrem quando o empresário descobre uma maneira de liberar seu tempo.
Não está sendo sugerido que você, como empreendedor, tire o pé do acelerador agora. Bill Campbell, por exemplo, não poderia trabalhar 100 horas por semana em todas os organizações com as quais estava envolvido: a Intuit, o conselho diretor da Columbia, a  National Football Foundation e do National Football Hall of Fame. Não existiam tantas horas em uma semana.
Uma das grandes forças de Campbell foi desenvolvida durante seu período como treinador principal da equipe de futebol da Universidade de Columbia. Como treinador, ele não poderia estar dentro de campo. Ele precisava gerenciar os jogadores e definir a estratégia e a direção a seguir durante o correr de cada jogo. Ele aprendeu que um grande líder precisa deixar a equipe executar as jogadas brilhantes por conta própria. Por ter sido um treinador, em vez de apenas um gerente, Campbell foi capaz de desenvolver sua liderança em um conjunto de organizações, em vez de ser totalmente consumido por uma delas.

3. Grandes líderes não têm medo de quebrar regras
A sabedoria comum diz que, se algo não está quebrado, não conserte. Esta sabedoria não é mais correta. Nada impede que um líder quebre regras. Este é o seu grande risco. Se a nova estrutura ou o produto não é a melhor, você acabou de se ver diante de um penhasco.
Quando você quebrar alguma regra, você não pode ter medo. Mas você também tem que respeitar o risco.  Quando o líder se defronta com um problema de bom tamanho, dentro da empresa, ele tem a responsabilidade de resolvê-lo. Podemos citar um exemplo verificado em uma organização na qual o líder tinha a responsabilidade pelas atualizações do rol de pagamento de impostos para empresas clientes e que essas atualizações fossem enviadas para os clientes em CDs, gratuitamente. O líder vislumbrou aí uma boa oportunidade para um novo negócio em sua organização, qual fosse, transformar isso em um serviço de assinatura. Apesar das oposições internas, pois poderia era imaginado que os clientes abandonariam os serviços prestados pela empresa, a proposta foi implementada e foi constatado pelos clientes que as novas atualizações nas tabelas de impostos se tornaram valiosas para eles. Hoje o novo negócio representa para a empresa algo como 15 vezes a situação anterior à quebra da regra.
Partindo de um modelo de negócio ou de uma estrutura de grupo de trabalho ou eliminando um produto, você provoca uma mudança rápida. As coisas podem explodir. Ou, a explosão pode alimentar um foguete que leva sua equipe em uma direção totalmente diferente. No vale do silício, é sempre falado sobre o pivô, uma mudança radical em uma empresa. Isso pode ser conseguido desde a eliminação de todos os produtos e apostando que tudo que você tem pela frente é a construção de uma cultura de novos produtos, ou a troca de toda a sua equipe. É como saltar de uma ponte com uma corda elástica e com os olhos bem abertos. Você sente o terror, a emoção e a liberdade e é forçado a se confrontar com uma mudança drástica na sua perspectiva. É difícil descrever as emoções. As pessoas que participam em saltos de bungee dirão apenas que é seu divertimento e que eles adoram. Se você adota estratégias de mudança de produtos, mudanças na estrutura das equipes ou do negócio, modelados pelas razões certas, você está crescendo como um líder.
Scott Cook e Bill Campbell são líderes eficazes, não só por causa de suas extraordinárias visões e capacidades. Eles também desenvolvem o trabalho de mudança de equipes e estratégias de produto. Encontraram uma maneira de continuar se divertindo todos os dias. Sentem-se apaixonados pelo que fazem.  Agora, isso é liderança.

Referência: Inc.

A magia da liderança

Acho que isso vem sendo discutido desde os primórdios da evolução humana. O líder nasce pronto porque tem um dom (MÁGICO) ou aprende a ser líder com o passar dos tempos e da suas experiências de vida? 

Para começar vamos arriscar uma definição de líder. Líder é aquele capaz de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que ele pede ou o que é necessário fazer. Uma boa definição, mas ainda incompleta. Vale pela simplicidade e pelo pragmatismo. Líder é aquele que antecipa o futuro. 

 Líder pode ser definido também por aquele que faz as pessoas sonharem juntas e sugere ações para tornar sonhos em realidade. A liderança é a capacidade de orientar, controlar, dirigir, analisar e influenciar pessoas em direção a um objetivo, um resultado. 

 O que é importante nessa discussão é que se a liderança não é dom e pode ser aprendida, então por que alguns nunca serão líderes? 

Uma pessoa tem que ter perfil especial para ser líder. Alguns pressupostos, habilidades e competências. Não vou escrever sobre as habilidades e as competências. Nessa parte tantos já escreveram que ficaria repetitivo. Vamos refletir juntos sobre alguns pressupostos. 

O primeiro pressuposto é o do querer ser líder. Se uma pessoa não quer, jamais será. Você, assim como eu, conhecemos pessoas que tem uma excelente capacidade técnica ou são detentoras de algumas habilidades excepcionais, mas que se recusam a serem líderes. Simplesmente não querem. 

Usando a primeira definição de líder – quem determina se uma pessoa é líder ou não, são as pessoas que por ele são influenciadas. Se não aceitamos a influência, a liderança não existirá. 

Um segundo pressuposto é o que diz respeito ao saber liderar. Aprender pela observação, pelo estudo, pelas tentativas, pelas próprias experiências ou as de outros líderes, como se deve fazer para liderar. 

 A liderança não consiste em fazer igual ao que um outro líder faz, mas em fazer como o outro fez ou faz. Aplicar o que aprendeu: as estratégias, habilidades, comportamentos e atitudes, na sua realidade para atingir os resultados pretendidos. 

Outro pressuposto é o que diz respeito ao líder sentir-se merecedor da liderança. Acreditar que é um prêmio a ser conquistado junto com outros. 

É um delicado equilíbrio entre razão e emoção. Entre o prático e o sonho. Um líder quer ser, aprende como e sente-se capaz, porque é merecedor da liderança. 

Observe como um líder (quem você considera líder) age. Observe suas posturas, a forma de falar, a maneira como ele passa as idéias de formas diferentes para as pessoas. Veja que todo líder tem um objetivo, um resultado muito claro a ser atingido e as pessoas que ele influencia conseguem ver isso e agir. Usa as palavras adequadas para cada situação por que as estuda. Estudar é aprender. Alguns fazem isso intuitivamente. 

Ao perguntar para ele como ele sabia o que fazer ou dizer, naquele momento, ele poderá responder que não sabe explicar, apenas que sabia que tinha que ser daquele jeito. 

Outros são capazes de explicar todo o cenário que eles observaram, o que aprenderam, antes, durante e após as ações. O primeiro é intuitivo, ou que chamamos, popularmente, do líder que nasceu feito, que tem o dom, aprende por intuição, sem se dar conta. Os segundos são os líderes que aprenderam pela razão e colocam a emoção para trabalhar junto. 

Ambos se emocionam primeiro para depois emocionar as pessoas. Observe que os líderes, muitas vezes, param por alguns instantes e retomam as ações de uma maneira diferente, com mais emoção ou com outra diferente da anterior. Parece que são bambus verdes, vergam de um lado para outro, mas não se quebram. 

Isso é uma técnica que os líderes utilizam. Alguns usam-na instintivamente ou intuitivamente, outros fazem isso por que aprenderam. 

Passe a observar no seu dia – a – dia quem você acha que é líder e veja como ele respira, como ele age, como ele passa a emoção para as pessoas que estão à sua volta. Verifique que, algumas vezes, as palavras saem no ritmo de sua respiração. Veja se isso realmente acontece. 

Se você chegou até aqui teve uma das primeiras lições para se tornar líder. Sem os pressupostos não adianta aprender habilidades e estratégias de liderança. Sinto desapontar alguns, não é mágica. 

Será que isso pode explicar as razões de encontrarmos gerentes, supervisores e lideres de equipes sem nenhum perfil para o exercício da liderança? Acredito que sim. Ainda hoje, os DRHs de algumas organizações, apesar de saberem a diferença entre líder e “chefe”, promovem cursos e mais cursos de técnicas e estratégias para liderança, convocam esses “chefes” e não avaliam os resultados práticos. Não percebem que os pressupostos acima não estão sendo atendidos adequadamente. Em outras palavras, deixaram de perguntar se as pessoas querem ser “chefes” ou líderes. 

Não verificam se o aprendizado é colocado em prática e se as pessoas escolhidas se vêem como lideres. Conheci um gerente que foi escolhido pela sua capacidade técnica. No intimo ele nunca gostou de liderar pessoas, gostava mesmo de trabalhar quieto no seu canto. A partir do dia que foi efetivado no cargo, começaram os problemas para ele e para a sua equipe. Participou de dezenas de cursos de estratégias e ferramentas para liderança, entretanto, os resultados na prática nunca apareciam. Certo dia ele resolveu se aposentar. Final da triste história: ele saiu doente e sentindo-se frustrado e a equipe mal preparada tecnicamente e com um relacionamento interpessoal deprimente. Se vocês estão pensando que o RH e a Diretoria dessa empresa escolheram uma pessoa com perfil de líder para substituir o anterior, enganaram-se. Foi escolhido o melhor técnico, o que tinha maior tempo de casa.

Considerações importantes podem ser feitas a partir deste ponto. A primeira diz respeito à participação do DRH no aconselhamento e acompanhamento efetivos na escolha dos líderes. A segunda é verificar quais são as técnicas, ferramentas e estratégias que devem fazer parte do aprendizado de cada líder em particular. A última é: depois do gol marcado, correr para galera e comemorar intensamente os resultados da Organização. 

Não é mágica, nem utopia. 

Fonte: Armando Pastore Mendes Ribeiro - http://pensareweb.com.br/artigos/lideranca_magica.htm